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战略咨询

     对战略最经典的理解就是在对企业发展环境和趋势有所把握的前提下,制订企业整体的发展目标和不同阶段的发展定位,基于此制订整体的发展总谋划和不同各阶段的发展策略。


对于单体公司而言,战略就是包括公司整体战略,业务层面的战略,公司下面可能有不同的业务不同的产品或者服务,所以不同业务的战略其实就是发展策略,也可以拆分为产品策略、市场策略,渠道策略之类的,最后一个层面是职能战略,职能战略就是职能部门的发展战略或者叫职能建设策略,比如人力资源发展战略,也可以叫人力资源规划,最简单的就是人力资源发展计划,所以到了职能层面的时候不一定要叫战略,可以当成策略计划来制订。

对于集团企业来说,战略的层次划分和理论内涵就有所区别了,集团企业下面有多个子版块或者子集团或者子公司,每个子公司的业务有不同,所属的产业领域也有所区别。目前国内很多咨询公司把集团旗下各个板块的战略加总就得到了集团战略,其实不是这样的,集团战略的根基理论是系统论、产业经济学、组织智商系统动力论等理论,我们后续详细展开。


企业战略五大特征总最重要的是系统性和层次性,层次性大家容易理解,系统性就要难一点,简单来说公司整体战略绝对业务层面的战略,公司战略和业务战略共同绝对只能战略,也就是很多企业的总裁办、战略管理、综合管理部门做的事情,每一年都要做一个年度计划,其实这个年度计划不是凭空拍脑袋拍出来的,其实是依据公司整体的发展目标分解出来的,比如确定好公司当年的发展目标,比如销售目标、产品目标、扩张目标等等,然后拆解到业务层面做什么产品,产量做到什么程度,然后是职能层面需要多少后勤保障需要多少人力资源支持等等,这就是公司整体要形成一盘棋,环环相扣最终的目标的就是实现公司的年度发展目标,进而里战略目标更进一步,最终实现公司的发展战略。

其次要理解战略的全局性和复杂性,很多人会说战略就是老板拍出来的吗,老板说怎么干就怎么干,如果战略是老板拍出来的,那么除非这个老板是天才或者叫乔布斯,一般的企业老板在做战略决策的时候都是深思熟虑有依据的,这个依据是多个层面的,我们可以从宏观、中观、微观三个层面来理解,为什么决定一个企业的战略有复杂性,因为战略是要决定企业后续至少3年的发展布局,资金资源人财物的配置的,目标可以有误差但是方向是不能错的,宏观层面要符合国家战略国家政策、符合社会消费趋势、符合社会经济文化环境的要求,中观层面要腐化当地的产业发展战略和政策,要符合所在行业产业的发展规律趋势,微观层面要符合产品和服务层面的发展规律和趋势,也要符合市场需求和客户的产品和服务。这就是多个层面的复杂性和全局性特征。



战略管理的视野理解起来比较容易,你的战略一定要符合未来的发展趋势、市场趋势和客户需求的变化趋势,不然你最后出来的产品就没人要。而且在产业层面一定要把握行业发展的环境、规律和趋势,指导所在行业领域的走向,不能逆向而行就会掉坑,再有就是一定要对竞争对手甚至跨行业的同属性产品有深入的认知,做到知己知彼。



首先是战略检视,其实就是研究评估一下目前公司的战略管理情况,一般我们会把这个内容放到诊断报告里面分析,搞清楚企业目前做战略管理的现状、困境和难点,尤其是找到其中做的最差的部分,当然抛开战略管理,其实要找的是公司目前整体发展情况、业务发展情况以内部管理所面临的困境和机遇,为后续从战略上找突破口奠定基础。

然后是战略环境分析,这里说的外部环境,内部环境,标杆分析,大家理解起来比较困难,我其实更愿意划分为宏观、中观、微观的分析,就像漏斗一样不断锁定战略规划的核心规划、趋势和要素,如果按照外部环境来看的就是宏观环境和行业环境,内部环境就是企业内部评估,标杆分析就是竞争对手行业领先企业的研究分析。

然后就制订公司战略,这里有一种常见的表达方式,就是使命愿景价值观,是公司整体战略,这种表达方式是最经典的一种,马云也是这种表达方式,很多企业里面的人也都是这么表达的,然后基于此在结合不同业务的发展现状梳理出不同业务的发展定位和路径。

行业层面主要是发展概况、发展驱动、发展趋势、关键成功要素;行业供需主要是需求分析、进出口分析、市场容量、市场供应;然后是行业竞争分析包括竞争格局、竞争对手、竞争要素、产业链分析;这里面其实本质是要找到宏观层面的发展机会和机遇,然后再行业层面把握行业的发展规律发展模式以及成功要素,在市场层面把握竞争的要素和策略,进而谋求在产业链生态链层面的掌控和布局。

内部环境分析很多时候会被忽略不受重视,其实内部环境分析更重要,如果不知道自己的优势和劣势,不知道自己能做什么不能做什么,最后的战略实操落地的时候就会出现大的披露和问题,就会让战略在落地的时候格格不入完全丧失了实施的可能性。



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